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转:《对标:世界一流投资公司》(原载《国投集团》杂志2020年第1期)

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π新人07b6wf 发表2于 2021-12-1 14:00:32 | 显示全部楼层 |阅读模式



本文选取当前公认的世界顶级投资公司凯雷投资集团、KKR公司和淡马锡公司的案例,从战略层面进行分析其各自特点与共同点,对公司打造世界一流提出思考。

一、世界一流投资公司概况

(一)凯雷投资集团:凯雷投资集团成立于1987年,是全球最大、最多元化的全球性投资公司之一,资产管理规模为2,240亿美元,拥有374个投资基金。拥有四大业务部门,投资于10个核心行业和六大洲。拥有650多名专业投资人员,在六大洲21个国家的32个办事处工作。截至 2019年 12月 31日,凯雷全球投资组合包含267家公司和358多项活跃房地产投资项目。

(二)KKR公司:KKR公司成立于1976年,是一家全球领先的投资机构,管理多种另类资产类别,包括私募股权投资、能源、基础设施、房地产和信贷,以及与战略合作伙伴管理对冲基金。在五大洲16 个国家的城市拥有办事处。截至2018年6月30日的管理资产规模为1913亿美元,拥有超过1,230名员工、顾问和高级顾问,其中约有400名投资专业人士在世界各地的办事处开展涉及 16 个行业的工作。成立至今,KKR公司已先后完成超过4000亿美元的私人股权交易,超过160家公司的投资案例,成为杠杆收购领域,尤其是管理层收购的翘楚。

(三)淡马锡公司:淡马锡公司成立于1974年,是新加坡最大的国有投资控股公司。由新加坡财政部组建并负责监管,其目的是投资并管理新加坡政府在国内外的各类投资。政府(财政部)是淡马锡的唯一股东。在全球拥有11个办事处。截至2019年3月31日,投资组合净值为3130亿新元。自成立以来,复合年化股东总回报率以新元计算为15%。淡马锡自2004年首次获得评级至今,一直分别获得穆迪 (Moody’s) 和标准普尔(S&P) 的Aaa/AAA最高信用评级。

二、各大投资公司的特点

(一)凯雷:从“总统俱乐部”到全球私募股权投资巨头

凯雷早期并不算成功,直到1989年,其创始人之一的鲁宾斯坦凭借其政界人脉聘请到美国前国防部长弗兰克·卡路西。卡路西随后帮助凯雷拿到高达200亿美金的美国陆军合同,赚到了凯雷的“第一桶金”。此后鲁宾斯坦复制“卡路西模式”,先后聘请到美国前总统布什父子出任凯雷亚洲顾问委员会主席;英国前首相约翰·梅杰,担任凯雷欧洲分公司主席;菲律宾前总统拉莫斯、美国前证券与交易委员会(SEC)主席阿瑟·列维特担任其顾问,凯雷也因此被称为"总统俱乐部"。除了政界大佬,鲁宾斯坦还曾请来乔治索罗斯担任凯雷有限责任合伙人,吸引了花旗银行、美国航空等集团纷纷加入凯雷的投资队伍。强大的募资团队加之优秀的业绩表现,凯雷名声日隆,吸引了包括公共和私营退休基金、资产雄厚的个人和家庭、主权财富基金、工会和企业等在内的大量投资人。2018 年,凯雷美国并购基金第七期在发行后的 15 分钟便募集到6亿美金。凯雷表示:“我们的目标是为全球投资人做到明智投资并创造价值,他们大多是公共退休金领取者。我们为我们的投资人服务。”

近年来,凯雷逐渐从“国防部的兼并公司”转型为以企业并购、杠杆融资、房地产等多元化业务的私募股权公司,而且核心行业拓展至能源、科技、消费品、金融、运输等多个方面。凯雷拥有四大业务部门,一是企业私募股权,涉及并购、中间市场和增长资本;二是实物资产,包括房地产、基础设施以及能源和可再生资源;三是全球信贷,涉及不良资产和特殊资产、直接借贷、能源信贷、贷款及结构性信贷和机会性信贷;四是投资解决方案,包括投资于广阔且复杂的另类投资策略领域,私募股权及房地产。通过多元化的业务,凯雷管理了2000多亿美元的资产管理规模,投资了200多家公司,雇佣了超过90万员工。

凯雷革新了私募基金行业的运行模式,一是打破了一家公司只能运营一家基金的做法,同时运作多只基金,其中包括并购基金、增长基金、房地产基金等等,打造了一家提供多元化产品的跨国机构;二是将这种模式进行全球化,进一步拓展公司的业务。

凯雷搭建了包括董事会、行政委员会、管理委员会的治理架构。在运营模式上,倡导“凯雷一家”全球网络,要求不论地域和行业所有凯雷的员工都要精诚合作。“公司号召所有的专业人士需无私地用自己的知识和技能帮助他人处理有关行业的问题。我们要搭建一个开放构架,让最聪明的人都能参与某个具体的并购案。”凯雷在华盛顿总部约有15个资深董事总经理,在全球其他地区有超过12个副总裁和总监,这些人除了直接做并购之外,还有一项工作内容就是与全球各地并购团队保持联系,并将需求告诉总部,然后部署调配所需的全部资源。全球的专业人员通力合作,共享知识、技术和资源,以改善投资组合公司的表现。例如当其南美团队将目光投向圣保罗的一家医疗保健公司时,来自纽约的医疗保健团队将会在交易中与他们合作,然后美国和南美并收购基金会同时投资了该公司。

凯雷的核心资源是遍布全球的650多位专业投资人员,他们掌握着丰富的本地知识和关系,拥有11个核心行业所累积的专业知识,这些知识构成了凯雷为客户创造价值的能力核心。凯雷还拥有由44人组成的企业营运专家团队——最高层管理和专业人员,平均拥有 30 多年的从业经验,他们在投资整个过程中,包括发现机会、尽职调查、公司管理和退出交易等方面,为凯雷专业人员提供指导建议。

凯雷投资的投资策略,一是发掘并投资拥有出色创业家及成功本地管理团队的企业,为各个行业的高增长新晋领导者提供资金及其它方面的支持;二是对处于成长期的企业进行非控股性的大额股权投资;三是作为长期增值伙伴与所投资公司的管理层进行积极合作,凭借凯雷的全球网络和资源加速企业成长。凯雷致力于帮助旗下投资公司提升营运效率,使其得以应对行业挑战并把握商业先机,以及创建可带来持久回报的最佳管理实践。同时,保持旗下所投资公司的管理及运营的独立性,使其在享用凯雷网络提供的全部资源及经验的同时得以保持品牌的连续性。有别于多数战略投资者,其往往寻求把所投资公司并入自身全球业务的不同部分中去,凯雷则力促旗下公司独立自主地繁荣发展。例如,凯雷于2011年7月投资海尔,在董事会占有一席,通过供战略支持、协助高管招募、改善公司治理、拓展全球资源网络等方式,帮助海尔打造显著的竞争优势。在凯雷的投资期间, 2010至2014年,海尔的营收、EBITDA和净收入的年复合增长率分别达到了16%、21%和26%,成功由白色家电制造商转型成为中国一流的家用电器O2O整合服务提供商。

凯雷注重建设一个专业化、负责任的投资公司品牌。鲁宾斯坦认为,凯雷集团要成为全球最会赚钱的管理公司,但绝不能是只会“做交易”的投资机器——要在获得利润成果的同时,成为更受人尊敬、可持续发展的全球另类投资管理品牌。凯雷正在借鉴做企业的思维,建立一套全球化管理体系,并不断优化组织系统,强化企业文化,铸造品牌。高度重视社会责任管理,凯雷表示,“我们坚信,成身为优秀杰出的企业公民乃是良好业务操守的体现,同时也是才能为我们的投资者人创造长期源源价值的保证。”主张开展负责任的投资,在投资过程中厘清并降低环境、社会和公司治理(ESG)方面的风险,这让可以有效地管理投资人所托付的资本,并树立良好企业公民的形象。企业治理上,凯雷设立了透明高效的框架,确保公司遵循最高的道德与业务标准。此外,凯雷高管还通过播客、专栏、政策文件、电视采访、演讲和宣讲报告,分享他们对一系列有关投资、公共政策及经济事项的观点和专长,持续提升企业品牌影响力。

(二)KKR:杠杆收购的先驱,通过LBO/MBO交易实现价值创造

KKR公司是杠杆收购的先驱,不仅将LBO发扬光大,更成为MBO的奠基人。它建立了一套成熟的、可复制的收购操作规程和手法,奠定了收购基金的基本盈利模式。第一阶段,资金筹措。首先由目标公司的最高层管理人员和/或接管专家们领导的收购集团以少量资本组建执行收购的空壳公司。KKR提供约占收购总资金的10%的资金作为新公司的权益基础,所需资金的50%~60%通过以目标公司资产为抵押向银行申请收购贷款。第二阶段,筹措资金后,收购集团购买目标公司所有发行在外的股票并使其转为非上市公司(购买股票式)或购买目标公司的所有资产。第三阶段,KKR联手目标公司管理层完成杠杆收购后,赋予目标公司管理层极大的自主权,管理人员通过削减经营成本、改变市场战略,力图增加利润和现金流量。第四阶段,如果调整后的公司竞争实力、价值上升,并且该收购集团的目标已经达到,那么该集团可能使公司重新变为上市公司(即反向杠杆收购),以降低公司过高的财务杠杆率,并使收购者的利益得以套现。

KKR在LBO/MBO交易中具有三重角色,一是财务顾问;二是投入自己的资本,本身也是所有者;三是作为LBO/MBO股权投资团体的监管代理人。KKR参与的企业LBO/MBO后,股权结构通常分为三部分:一般合伙人,通常由KKR充当,负责发起LBO/MBO交易,作为LBO/MBO企业经营业绩的监管人;有限合伙人,负责提供LBO/MBO所需要的股本资本,并主持LBO/MBO企业的审计委员会以及管理人员薪酬委员会;LBO/MBO企业高层人员,持有一定比例的公司股份。

经过多年的经验积累,KKR形成了一套收购原则。第一,目标公司必须有好的现金流特征,即现金流必须稳定,至少是可以预测的;第二,目标公司必须有3-5年的时间里大幅度降低债务水平从而提高股权价值的显而易见的潜力;第三,目标公司有一位好的CEO或者至少有这样一位人选;第四,收购建议必须被目标公司的董事会接受(减少硬性“袭击”),必须说服经理们入股。KKR的优势就是从财务角度(金融投资者角度)分析企业,了解现金流的能力,从而判断企业承受债务的能力和规模,最终选择能够控制企业现金流来偿还债务的管理人员。

KKR主张像实业家一样思考和行动。他们有耐心的资本和创造力,把每一笔投资作为长久发展的企业来经营。和很多其他PE公司不同,KKR的业务重心不是做Pre-IPO业务,也不会在促成公司上市之后就立即退出获利。KKR通过长期投资,真正与管理层合作,将企业做大做强,以达到长期的投资回报。KKR买入一个公司之后,会思考如何去帮助这个公司做得更好,包括通过修改定价策略,优化供应链,或者是设计合理的量化指标去衡量公司运营情况来改善经营效率。KKR把自己打造成为一个长期的投资者,平均会持有一家公司6~7年。

在管理层收购模式下,KKR打造了多个收购案的经典之作,如“私募股权的经典”范例——雷诺兹•纳贝斯克收购案、“与企业管理层共谋”范例——金霸王电池收购案、“担任白武士”范例——西夫纬收购案等。这些案例让它收获了“门口的野蛮人”的“美誉”。如今KKR的业务早就远远扩张到了并购之外,多元化地投资了房地产、信贷、能源、对冲基金和一些一度只被大银行控制的业务。KKR通过将杠杆收购和管理层收购巧妙结合,成为私募基金的并购领袖。

在内部,KKR业务的多元化业务单元不是割裂的。它秉承一体化的公司文化,提倡公司的每一个人都参与并为PE业务贡献力量。基于这种理念,每个部门和每一位员工都能够很好地做到自身定位,发挥自己在投资过程中的独特优势。例如,KKR的公开市场部可以帮助被投企业提升融资;资产管理部门与PE部门合作,可以为被投企业和未来投资企业提供PE投资之外的信用担保、夹层融资或者直接贷款。KKR内部各部门通力协作,业务的多样性让KKR能够有能力为潜在的被投企业提供多重融资解决方案,譬如向他们提供股票、债券、夹层融资或者其他另类投资,为投资者和被投企业创造价值。

KKR高度重视ESG管理,2008年成立全球公共事务团队,负责领导负责任的投资策略。在其ESG管理架构中,公司领导层面,负责监督投资策略以及负责任投资如何融入公司的业务重点。KKR将ESG问题的评估和管理融入每一项投资的尽职调查和所有权调查阶段,对于某些企业,会针对个别的 ESG 需求或要求,量身定制方案;对于其他企业,以五个积极的ESG项目进行合作,包括:绿色投资组合项目,负责任投资,健康工作,诚信和承诺,以及退伍军人就业项目。议题专家则就一系列问题提供建议,包括关键的治理考虑、能源和水效率的机会,以及投资生命周期中的地缘政治风险。

(三)淡马锡:世界一流的国有投资公司

淡马锡唯一的股东是新加坡财政部,是一家纯粹的国有投资公司,但完全实现了政企分开。

淡马锡的管控架构可以分为三层:股东层(财政部)对淡马锡董事会的管控;淡马锡董事会对经营层的管控;淡马锡对投资企业的管控。此外,由于对国有资本储备管理负有特殊职责,总统对淡马锡就过去形成的资产储备的使用负有保护与独立监督职责,淡马锡要向总统负责。但是依据新加坡宪法及法律的规定,除非关系到淡马锡过去储备金的保护,新加坡共和国总统或我们的股东新加坡财政部长均不参与投资、脱售或任何其他商业决策。淡马锡成立以来,财政部没有否决过任何一个董事会决议,包括撤换任何一个董事会成员,也没有委派过任何一个董事。

淡马锡在董事会的指导下依据商业考量及灵活性来管理投资组合。董事会职责为管理层提供全面的指导和政策指引。董事会拥有以下事项的决策权: 整体长远战略目标;年度预算;年度经审计的法定财务报表;重大投资与脱售建议;重大融资建议;首席执行长的委任及继任计划;董事会变动。董事会下设执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会,各委员会的主席均由一名独立于管理层的非执行董事担任。高级管理层则奠定团队的风格和企业文化基调,并引领贯彻落实淡马锡的愿景和目标。

淡马锡的投资活动围绕着四大投资主题及其代表的长远趋势展开:一是转型中的经济体;二是增长中的中产阶级;三是强化的比较优势;四是新兴的龙头企业。在这些投资主题下,投资于六大趋势:一是更长的寿命,满足长寿所带来的与日俱增的需求;二是不断积累的财富,利用科技所呆呆的机遇满足伴随财富积累而产生的愿望;三是可持续的生活,为世代创造保护生态解决方案;四是更加互联互通的世界,在数字时代更快、更好地互联互通;五是共享经济,更有效、更快捷地分享资源;六是更智能的系统,通过人工智能和机器人技术实现突破创新。淡马锡投资组合涵盖广泛的行业领域,如:金融服务;电信、媒体与科技;消费与房地产;交通与工业;生命科学与综合农业,以及能源与资源。

淡马锡投资原则的重点是关注项目的内涵价值以及是否符合风险回报框架。对每项投资机会进行自下而上的内涵价值测试,并依据经风险调整后的资金成本来衡量投资回报率。该风险回报框架驱动着淡马锡的投资原则、资金配置、绩效评估和奖励机制。淡马锡保持充分的灵活度,在机会或挑战出现时重塑和平衡投资组合。淡马锡在投资组合公司中倡导先进的公司治理,包括建立由具备丰富商业经验的高水准、多元化人才所组成的董事会。投资组合公司由各自的董事会和管理层指导和管理,淡马锡不参与其业务决策与运营。淡马锡实行“积极股东”的管理手法,即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利,但不具体插手其日常商业运作”。淡马锡通过增持、减持或持有投资来管理其投资企业,以创造和获得经风险调整后的长期回报。

从能查证的资料中,总结淡马锡成功的因素有很多,包括制度因素、战略因素、激励因素等。经过仔细分析和研究,支撑淡马锡长达 40多年稳定业绩增长还有一个最核心的因素——投资组合能力。淡马锡的投资组合表现为5种形式:地区组合、行业组合、流动性组合、货币组合、企业组合。2019年,淡马锡投资的地区组合中,新加坡国内投资占26%,中国占26%;行业组合,金融服务占25%,TMT(电信、媒体与科技)占20%,消费与房地产占17%;流动性组合,流动资产及持股比例低于20%的上市资产占36%,上市大型资产(持股比例大于等于20%小于50%)占10%,非上市资产占42%。通过5种形式的组合,淡马锡极好地分散了风险、保证了流动性,在风险可控前提下实现了预期收益最大化。

三、国投打造一流投资公司的思考

可以从凯雷、KKR和淡马锡的战略中借鉴好的理念、思路和做法,为公司打造世界一流企业提供借鉴。综观世界一流投资公司可以发现,这些公司募资和投资模式或略有差异,但其投资活动本质上是一个充分利用杠杆实现价值创造的过程,这些杠杆包括资本杠杆、人才杠杆和品牌杠杆等。下面就这三方面进行分析并提出建议。

(一)用好资本的杠杆,充分发挥投资的专业能力和资本的杠杆作用

投资公司的最高层次战略,主要强调两个方面的问题:一是“应该做什么业务”;二是“怎样管理这些业务”,这是我们应该考虑的基本问题。投资是一种以资本投入的方式购置资本品,以期在未来实现价值增值的谋利性活动,投资公司最大的特点就是利用资本杠杆获得目标公司的股权。要打造一流的投资公司,就必须充分发挥投资公司的比较优势,这种优势最根本的就是投资的专业能力和资本的杠杆作用。

考察凯雷、KKR和淡马锡等世界一流的投资公司,我们可以看到他们最大的共同点就是通过对目标公司进行投资和运营,实现价值增值。他们利用的是向投资人募集的资金,或是部分自有资金(包括员工资金投入),或者依托银行贷款,通过长期且严谨的投资方式,与被投企业共同创造价值,比如KKR“以实业家的心态去做投资”,像淡马锡一样做“积极股东”。KKR通过LBO/MBO可以用大约10%-20%的股权资金和80-90%的债务资金进行公司收购,对每个项目进行1%的股权投资,却可以赚取20%的利润。这种投资模式本质上很简单,也就是为不同的LPs去管理资产,共同出资投资于不同的其他资产,实现出资人、投资公司、被投资企业的共同利益,从这个角度看,投资已经不是纯粹资本结构的“金融工程”游戏,而是一个价值创造的过程。

国投提倡“股权投资-股权管理-股权经营”和“资产经营与资本经营相结合”的独特运作模式,即资本投入获得股权、股权管理提升企业价值、股权转让或股权经营分红获得收益,从而实现国有资产的保值增值,本质上与这些一流的投资公司是相通的。作为国有资本投资公司首批试点,国投应着眼于服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力,在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域,通过开展投资融资、产业培育和资本运作等,发挥投资引导和结构调整作用。

可以借鉴淡马锡的做法,在关系国家命脉与民生的领域进行控股投资并长期持有。要着重突出作为投资公司的比较优势,更加强调以资本为纽带的投资与被投资的关系,更多利用投资的专业能力和资本的杠杆作用,更多通过并购、整合的方式进行投资。对于投资公司而言,绿地投资并非其专长,而应该通过股权投资和运营实现战略目标。建议在充分发挥党组织把方向、管大局、保落实的作用的前提下,进一步做实董事会,完善外部董事制度和董事会对经理层的考核,推动公司董事会的工作重心从规范运作向引领投资业务开展的转变。在其他高度竞争领域则应进行完全市场化的股权基金甚至杠杆收购业务,进行阶段性持股,通过帮助目标公司改善其运营效率,提高其财务绩效并最终出售来实现国有资本的保值增值。

(二)用好人才的杠杆,打造掌握投资行业专业知识、投资经验及运营专长的投资专业人员队伍

投资行业是典型的智力密集型行业,专业的投资人才对于投资公司而言是一种关键资源。梳理凯雷、KKR和淡马锡这些公司发现,一个共同特点是都拥有一批一流的专业投资人才队伍,同时能将人才的杠杆作用用到极致。他们往往只有几百人的专业投资人员,就撬动了高达几千亿美元资产的投资。这些专业化、专家型、精英化的人才,不但精通不同行业的专业知识,对于商业和行业的趋势具有一流的预见能力,对于目标公司战略、运营、财务等有着全方位的研判能力,而对于宏观经济发展趋势有着深刻洞见。同时,这些一流公司为了激励专业人才,往往采取企业员工利益一致化的行动,如凯雷专业投资团队以自身资金共同出资参与投资,表现出凯雷的高度承诺、专业精神及工作热情;淡马锡在基本工资、福利以及绩效指标奖金之外,还通过建立财富增值激励机制,鼓励员工参与公司经营的积极性。

企业的竞争从根本上说是人才的竞争。国投曾提出打造一流的投资公司,其中一条就是打造一流的人才队伍。要建设一流,就应该借鉴世界一流投资公司的做法经验,坚持专业的事用专业的人干的用人原则,积极引进领军人才和专业团队,重点吸收金融、法律、会计、审计等不同专业资格的优秀人才,不断优化人才结构。同时打造以业务提升为导向的投资团队、独有的内部企业运营咨询专家、全球投资公司内的技术管理专才以及高级顾问组成的高级人才队伍。要不断突破体制机制障碍,全面推进市场化激励,如通过跟投进行利益捆绑;开展财富增值激励,将每年利润的一定百分比作为专业投资人员的奖金池,单个项目退出后扣除成本净收益的一定比例作为小团队的提成,等等激励机制,吸引高素质专业人才。同时要学习一流投资公司,搭建资源共享网络,使全体专业投资人才能够共享集团的全部资源及经验;构建投资协同网络和机制,使各个部门、各个业务板块、全体人员牢固树立集团利益最大化的发展理念,积极推进相关行动,在良好的制度环境体系中实现企业和人才利益的一致化和最大化。通过吸引人、激励人、帮助人、留住人,全面提升公司市场竞争力。

(三)用好品牌的杠杆,提升全球范围内的影响力和竞争力

品牌资产是企业经营过程中累积起来的核心资产之一。从国际市场的经验来看,无形资产在企业市值中占比越来越大,而品牌和声誉是无形资产最重要的组成部分。凯雷、KKR和淡马锡在全球范围内展现出了强大的资本实力、专业水准和负责任投资的良好风貌,这就是这些一流公司的一流品牌。这些品牌不仅仅代表着知名度、美誉度,最关键的是带来了实实在在的竞争力。这些投资公司成立三四十年以来开疆拓土,所向披靡,成功投资了大量项目,除了依靠资本硬实力,一个不容忽视的方面就是品牌软实力。凯雷、黑石、KKR、德州太平洋等之所以能在短时间内获取中国的政策准入并收获太平洋保险等重大项目,除了资本实力及管理能力之外,“全球四大PE巨头”的品牌形象无疑为其加分不少。这些企业的品牌形象来源于资本实力和专业水平;来源于良好的社会责任管理;来源于形象传播和公关活动。

国投要打造一流的投资企业,必须要有一流的品牌传播。首先应该有企业品牌战略定位。品牌定位的基础是企业发展的愿景和企业文化,要在明确经营战略的基础上,界定出清晰的品牌定位并加以推广。国投是一家以大型化、综合化项目投资为愿景的国有投资公司,其品牌定位的基础可以从整体实力、市场化、运营风格、差异化的独有经验等角度切入。在品牌建设理念上,应该抓住社会责任管理和传播这个着力点。应该加强ESG管理,将其融入到投资决策管理中,打造负责任投资公司的形象。在传播内容上,应加强对投资绩效水平、履行社会责任等方面的传播,讲好企业故事。要注重通过高管、专业投资人才向市场和社会分享传递自身对于宏观经济、行业趋势等方式的理解深度、洞见能力,展现作为一个市场化、专业化投资机构的良好水平和风范。在品牌传播策略上,为打开全球市场,占领更多的市场份额,要注重投资模式的本地化,理解并尊重各国的文化差异和特有的商业惯例,同时可采取与国外或者本地强势品牌联合的方式,借助其强势品牌及渠道优势来加大其品牌的推广力度。在传播手段上,应该加强品牌传播,除善于运用传统、主流媒体外,还应充分利用全球主流的新媒体平台进行形象传播。
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隔壁老王 发表2于 2021-12-2 10:00:47 | 显示全部楼层
写的是挺好。。。。
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